ヤマトホールディングスは1月19日、新たな長期ビジョンと中期経営計画を発表したことに伴い、2017年9月に公開した「アニュアルレビュー 2017」に中長期的な企業価値向上に向けた取組みの内容を追加し、「統合レポート 2017」として改めて発行したと発表した。
＜ヤマトグループの新中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」全体像＞
社長メッセージに始まり、新中期経営計画、2017年3月期の事業概況等で編集構成されている。
新中期経営計画では2017年9月に新中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」を発表している。2019年11月に創業100周年を迎えるヤマトグループが、節目を越えて次の100年（NEXT100）も持続的に成長していくための経営基盤を、働き方改革と3つの構造改革を断行することで強化するとしている。
働き方改革では、これを最優先の課題とし、グループ全体で「働きやすさ」と「働きがい」を構築し、ヤマトグループの原点である「全員経営」を実践する。
新たな働き方の実現として、 「総労働時間の抜本的改善」「ライフステージに応じた自分らしい働き方を実現できる人事制度」「短時間社員（有期・無期）がステップアップできる制度の構築」「ワークライフバランスの推進」「社員のケアに目が行き届く管理者の配置拡充」を挙げ、労働力の確保に向けて、多様な人材から選ばれる魅力ある人事制度へ刷新する。
「個の力」の最大化、徹底的なオペレーションの効率化を挙げている。
3つの構造改革のうち、デリバリー事業の構造改革では、効率的なラストワンマイルネットワークの再構築と、継続的かつ適正なプライシング施策によって、デリバリー事業の集配キャパシティの拡大と収益力の回復を両立させる。
その具体的な方策として、「持続的な成長を可能にする事業構造の再構築」「プライシング戦略と徹底的な業務効率化による利益率の回復」「地域の課題を解決するビジネス基盤の構築」を挙げている。
非連続成長を実現するための収益・事業構造改革として、羽田クロノゲート、厚木・中部・関西の各ゲートウェイや沖縄国際物流ハブ、サザンゲートなど主要基幹ターミナルとアジアを中心に拡がるクロスボーダーネットワークを有機的に結び付け、スピード輸送ネットワークに付加価値機能を加える「バリュー・ネットワーキング」構想を更に進化させる。
持続的に成長していくためのグループ経営構造改革として、グループの総合力を発揮し「稼ぐ力」を高めるため、今後、組織構造を改革し、アカウントマネジメント・管理会計・人事（評価）の三位一体の経営システムを刷新するとしている。
